Glavne strategije za diversifikovani rast su: Strategije za integrisani rast i diversifikaciju. Referentne strategije razvoja
Vrste diverzifikacije u ekonomska aktivnost mogu se klasifikovati u dva pravca: diversifikacija investicionog portfelja i diversifikacija poslovnih oblasti (delatnosti i proizvodnje). Ovaj rad ispituje diverzifikaciju djelatnosti i proizvodnje.
Vikhansky je nazvao sljedeće glavne strategije za diversificirani rast:
2) strategija centrirane diversifikacije;
3) strategija horizontalne diverzifikacije;
4) strategija diverzifikacije konglomerata.
Soitina-Kutishcheva Yu.N. predlaže klasifikaciju tipova diversifikacije prema tri kriterija: smjer, pripadnost industriji, pripadnost zemlji. Klasifikacija je jasno predstavljena na slici 1.
Slika 1 – Klasifikacija tipova diversifikacije
Identificiraju se sljedeće vrste diverzifikacije prema njegovom smjeru:
Vertikalna diversifikacija. Obezbjeđuje razvoj novih proizvoda, za čiju proizvodnju se koriste tradicionalni proizvodi kao sirovine ili poluproizvodi, ili proizvodnju robe koja su sirovine ili poluproizvodi, komponente za proizvodnju tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diversifikacije povezana je sa stvaranjem tehnoloških lanaca "vađenje i prerada sirovina - proizvodnja međuproizvoda - proizvodnja proizvoda sa visokim potrošačkim svojstvima - prodaja" kako u cijelosti tako iu skraćenoj verziji uz odsustvo bilo kakvog linkovi;
Horizontalna diverzifikacija. U ovom slučaju se kreira novi proizvod na osnovu postojećih ili novih tehnologija u okviru glavnog profila kompanije, proširuju se kanali prodaje proizvoda;
Diverzifikacija konglomerata. U ovom slučaju, rast kompanije se ostvaruje kroz proizvodnju proizvoda koji su potpuno nepovezani sa njenim tradicionalnim proizvodima;
Unakrsna diverzifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne i vertikalne diversifikacije;
Mješovita diversifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne, vertikalne i konglomeratne diverzifikacije.
Po industrijama predlažemo da istaknemo:
Diverzifikacija jedne industrije - diversifikacija kompanije unutar jedne industrije;
Multiindustrijska diversifikacija - diversifikacija unutar nekoliko industrija povezanih sa tradicionalnim vrstama proizvoda;
Multiindustrijska – nepovezana diverzifikacija – diversifikacija unutar nekoliko industrija koja nije vezana za tradicionalne vrste proizvoda.
AA. Thompson, Jr. A.J. Strickland identificira sljedeće vrste strategija diverzifikacije:
1. Strategija centrirane (koncentrične) diverzifikacije zasniva se na traženju i upotrebi dodatne funkcije proizvodnju novih proizvoda koji su uključeni u postojeće poslovanje. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije. Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;
2. Strategija horizontalne diverzifikacije, fokusirana na tradicionalnog potrošača. U tom slučaju nastaje novi proizvod koji zahtijeva nove tehnologije, koji je usmjeren na potrošača glavnog proizvoda.
3. Strategija vertikalne diverzifikacije (razvoj novih proizvoda koristeći tradicionalne proizvode kao sirovine ili poluproizvode, ili proizvodnju robe koja su sirovine, poluproizvodi ili komponente u proizvodnji tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diversifikacije nije uvijek istaknuto.)
4. Konglomeratna ili lateralna strategija diverzifikacije. U ovom slučaju, rast firme se postiže proizvodnjom proizvoda potpuno nevezanih za tradicionalne proizvode firme.
Uzimajući u obzir savremenu globalizaciju svjetske ekonomije, smatra se prirodnom diverzifikaciju organizacije kako unutar jedne zemlje tako i van njenih granica, što se ogleda u identifikaciji tipova diverzifikacije po zemljama.
Zajednički ciljevi za sve oblasti diverzifikacije su: sposobnost konsolidacije investicionih resursa; smanjenje rizika ekološke nesigurnosti; želja da se osigura društvena i ekonomska stabilnost, opstanak, prevencija kriza i očuvanje regionalnih industrijskih kompleksa; potpunije korišćenje svih vrsta resursa; postizanje sinergijskog efekta zbog rasta tržišnog potencijala; smanjenje transakcionih troškova; lični motivi menadžera; poboljšanje poslovnog imidža.
Ciljevi karakteristični za vertikalnu diversifikaciju: konsolidacija izvora sirovina; želja da se dobije strateške prednosti u prodaji ili snabdijevanju postići stabilnost i konzistentnost odnosa; smanjenje rizika od neprodaje proizvoda i neisporuka sirovina; smanjena potreba za radni kapital; očuvanje jedinstvenih tehnoloških kompleksa.
Ciljevi karakteristični za horizontalnu diverzifikaciju: zaštita od konkurencije, povećanje tržišnog udjela, smanjenje troškova razvoja, proizvodnje i promocije proizvoda; mogućnost prelaska na proizvod koji je tražen; kombinovanje komplementarnih resursa, korišćenje viška osnovnih sredstava; povećano opterećenje proizvodnih sistema; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.
Ciljevi karakteristični za diverzifikaciju konglomerata: sposobnost prelaska na traženi proizvod; mogućnost smanjenja potrebe za obrtnim kapitalom, prelazak na interna poravnanja; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.
Dakle, nakon analize radova navedenih autora, možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategija diverzifikacije. Glavne vrste strategija diverzifikacije su horizontalne, vertikalne i konglomeratne. Neki autori dodaju mješovitu, unakrsnu i koncentričnu diferencijaciju u klasifikaciju. Diverzifikacija se takođe razmatra u zavisnosti od industrije i pripadnosti zemlji.
Glavne strategije za diversifikovani rast su sljedeće:
Strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije. Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema.
Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz Novi proizvodi, zahtijevaju nova tehnologija, različit od onog koji se koristi. Ovom strategijom kompanija treba da se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegovi kvaliteti moraju biti komplementarni već proizvedenom proizvodu.
Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda.
Strategija diverzifikacije konglomerata je da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim, a koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija ovisi o mnogim faktorima, a posebno o stručnosti postojećih kadrova, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novca, itd.
Kao rezultat, možemo zaključiti da u realnoj praksi kompanija može istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo je posebno uobičajeno među mnogim industrijskim kompanijama. Kompanija također može slijediti određeni slijed u implementaciji strategija. U takvim slučajevima, za firmu se kaže da sledi kombinovanu strategiju.
Diverzifikacija može biti koncentrična ili konglomeratna:
Koncentrična diverzifikacija se dešava kada preduzeće stekne drugo preduzeće koje proizvodi slične proizvode kao njegovo postojeće poslovanje. Preduzeća koja žele da se koncentrično diverzifikuju eksternim sredstvima će tražiti organizacije koje su u velikoj meri povezane sa tim u smislu tržišta, tehnologije i potreba za resursima. Međutim, postoji mogućnost da se postojeće slabosti ili prethodna slaba rješenja mogu sakriti. Finansijske koristi koncentrične diverzifikacije obično se akumuliraju u srednjem do dugom periodu. Ovdje postoji dobra prilika za finansijske sinergije, tj. kada ukupan rezultat premašuje zbir rezultata dva pojedinačne vrste aktivnosti.
Diverzifikacija konglomerata se dešava kada preduzeće kupi drugo preduzeće koje proizvodi proizvode koji nemaju veze sa postojećim proizvodima i tržištima (na primer, firma za kompjuterski softver). Diverzifikacija konglomerata može pružiti značajnu finansijsku sinergiju – u vidu poreskih olakšica, većih mogućnosti obuke zaposlenih i boljeg korišćenja finansijskih resursa.
Općenito se smatra da ova strategija ima značajan nivo rizika jer preduzeće može imati malo iskustva u novoj tehnologiji ili poslovanju na novim tržištima i možda nema upravljačke vještine da efikasno vodi novo preduzeće. Pravci u kojima može doći do diversifikacije u oblasti tržišta i tehnologije.
Prednosti diverzifikacije konglomerata su da može pomoći preduzeću da preživi tokom dugog vremenskog perioda; pruža kompaniji mogućnost proširenja asortimana proizvoda (usluga); može obezbijediti finansijske sinergije; može poslužiti za efikasno korištenje viška resursa.
Nedostaci diverzifikacije konglomerata su to što ona zahtijeva diverzifikaciju u velikim razmjerima da bi bila uspješna; radnici možda nemaju dovoljno znanja i iskustva da efikasno upravljaju proizvodnjom novog proizvoda; može zahtijevati značajna ulaganja u novu tehnologiju; Ovo je inkrementalna strategija - potrebno je određeno vrijeme da se ostvari profit.
Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta. Ove strategije se sprovode kada se preduzeće ne može dalje razvijati na datom tržištu ili sa datim proizvodom unutar industrije. Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:
tržišta za posao koji se obavlja nalaze se u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;
tekuće poslovanje ostvaruje prihod veći od potreba, a koji se može isplativo uložiti u druge oblasti poslovanja;
novi posao može izazvati sinergijski učinak, na primjer, zbog boljeg korištenja opreme, komponenti, sirovina itd.;
antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja u ovoj industriji;
poreski gubici se mogu smanjiti;
pristup svetskim tržištima može biti olakšan;
mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti
. Ključne strategije za diversifikovani rast su:
strategija centralizovane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećoj proizvodnji i dalje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu onih mogućnosti koje su sadržane na razvijenom tržištu, tehnologiju koja se koristi ili druge prednosti funkcionisanja preduzeća. Takve mogućnosti, na primjer, mogu biti mogućnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;
Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz novi proizvod koji zahtijeva novu tehnologiju koja se razlikuje od trenutne. Prema ovoj strategiji, preduzeće treba da se fokusira na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Jer novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, a po svojim kvalitetama mora biti komplementaran proizvodu koji se već proizvodi. Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena preduzeća o vlasničkoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;
Strategija diverzifikacije konglomerata je da se preduzeće širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa onima koji se već proizvode, a koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija ovisi o mnogim faktorima, a posebno o stručnosti postojećih kadrova, a posebno menadžera, sezonskosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih sredstava itd.
7314 Strategije redukcije
U nekim slučajevima, preduzeće je prinuđeno da koristi jednu od strategija za namjerno smanjenje aktivnosti. Implementacija ovih strategija često nije bezbolna u preduzeću. Međutim, mora se jasno shvatiti da se oni ne mogu izbjeći. Postoje četiri vrste ciljanih poslovnih strategija:
strategija eliminacije predstavlja ekstremni slučaj strategije smanjenja i sprovodi se kada preduzeće ne može dalje da posluje;
strategija žetve uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova strategija se primjenjuje na neperspektivan posao koji se ne može isplatiti prodati, ali može ostvariti prihod tokom "žetve" Ova strategija podrazumijeva smanjenje nabavnih troškova, troškova rada i maksimiziranje prihoda od prodaje postojećeg proizvoda, uz nastavak smanjenja aktivnosti. Strategija „žetve“ je osmišljena tako da se, uz postepeno svođenje poslovanja na nulu, postigne maksimalni ukupan prihod tokom perioda smanjenja;
strategija smanjenja je da preduzeće zatvara ili prodaje jednu od svojih poslovnih jedinica kako bi izvršilo dugoročnu promjenu granica svog poslovanja. Često ovu strategiju sprovode raznolike firme kada se jedna od industrija ne uklapa dobro s drugima. Takva strategija se sprovodi i kada je potrebno obezbediti sredstva za razvoj perspektivnijih delatnosti ili početak novih aktivnosti koje su u skladu sa dugoročnim ciljevima preduzeća. Postoje i druge situacije koje zahtijevaju implementaciju strategije smanjenja;
strategija smanjenja troškova je prilično blizu strategiji smanjenja, jer je njena glavna ideja traženje mogućnosti za smanjenje troškova i sprovođenje odgovarajućih mjera za njihovo smanjenje. Međutim, ova strategija ima određene izrazite karakteristike, a to su da je više usmjerena na eliminisanje prilično malih izvora troškova, kao i da je njena primjena privremena ili kratkoročne mjere Implementacija ove strategije povezana je sa smanjenjem troškova proizvodnje, povećanjem produktivnosti, smanjenjem zapošljavanja, pa čak i otpuštanjem osoblja, zaustavljanjem proizvodnje nerentabilne robe i zatvaranjem nerentabilnih objekata. Može se smatrati da se strategija smanjenja troškova pretvara u strategiju smanjenja kada se podjele ili osnovna sredstva počnu prodavati u dovoljno velikom obimu.
U stvarnoj praksi, preduzeća mogu istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo je posebno uobičajeno u diversifikovanim kompanijama koje sebi mogu priuštiti da razviju (uz definisanje određenog niza e) implementaciju nekoliko strategija.
732 Konkurentske strategije
Mogu se razlikovati sljedeće glavne vrste konkurentskih strategija:
1 Strategija vođenja troškova - predviđa smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge, što privlači veći broj potrošača
2 . Strategija široke diferencijacije - usmjereno na davanje proizvoda kompanije specifičnim karakteristikama koje ih razlikuju od proizvoda konkurentskih poduzeća, što zauzvrat pomaže povećanju broja kupaca
3 Optimalna strategija troškova - Omogućava kupcima da dobiju veću vrijednost za svoj novac kroz kombinaciju niskih troškova i široke diferencijacije proizvoda. Izazov je osigurati optimalne troškove i cijene u odnosu na proizvođače proizvoda sličnih karakteristika i kvaliteta.
4 . Strategija tržišne niše (ili fokusirana strategija): baziran na niskim troškovima - fokusira se na uski segment
kupcima, gdje je kompanija ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje;
na osnovu diferencijacije proizvoda- ima za cilj da predstavnicima odabranog segmenta pruži robu i usluge koje najbolje odgovaraju njihovim potrebama i ukusima
5 . Strateška pristrasnost - koji najčešće koriste firme u industrijama koje su u početnim fazama svog životnog ciklusa, a povezan je sa formiranjem strateškog sredstva ispred krivulje, neutralizam ne postižu uvijek konkurenti.
Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta. Ove strategije se sprovode ako se firme ne mogu dalje razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije.
Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:
· tržišta za posao koji se obavlja nalaze se u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;
· tekuće poslovanje obezbeđuje priliv novca koji prevazilazi potrebe, koji se može isplativo uložiti u druge oblasti poslovanja;
· novi posao može izazvati sinergijski efekat, na primjer, kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina itd.;
· antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja u ovoj industriji;
· poreski gubici se mogu smanjiti;
· može se olakšati pristup svjetskim tržištima;
· mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.
Strategije ovog tipa su sljedeće:
· strategija centralizovane diversifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije.
Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;
Poslovni primjer:
Hotelski lanac Hilton nadaleko je poznat u svijetu po svojim vrhunskim hotelima smještenim u centralnim dijelovima velikih gradova. Ogromne sale za sastanke i bankete, velike dvorane, vratari u livrejima itd. su one karakteristike Hilton hotela koje im omogućavaju da se klasifikuju kao luksuzni.
Menadžment lanca Hilton nikada nije pokazao interes za izgradnju i rad jeftinih hotela srednje klase koji u svom nazivu imaju prefiks “poslovni hotel” (hotel za poslovne ljude) ili “Inn” (gostionica).
Posvećenost menadžmenta održavanju imidža Hilton hotela kao skupih i luksuznih dovela je do toga da je rast hotelskog prostora praktično zaustavljen. To je bilo zbog činjenice da se pokazalo da je tržište za ovu klasu hotelskih usluga zasićeno i da se nije proširilo. Kako bi prekinuli trenutni ćorsokak i povećali obim hotelskog prostora (do kraja ovog milenijuma planiran je rast prostora za 50%), menadžment je odlučio da započne izgradnju 100 jeftinih hotela za srednje poslovne ljude, kao i za porodični smeštaj . Novi hoteli bi trebali biti smješteni u predgrađima velikih gradova, što je tipično za hotele ove klase. Cijena sobe u hotelu novog lanca Hilton Garden Inn bit će u rasponu od 50-80 dolara, s obzirom na to da postoji velika potražnja i velika konkurencija na tržištu za jeftino U hotelima ovog tipa, korporacija Hilton planira da ostvari neke konkurentske prednosti zbog relativno visokog nivoa usluge za korisnike. Konkretno, svaka soba će imati telefaks i štampač. Osim toga, svaka soba će imati kuhinju sa mikrovalnom pećnicom.
· horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom kompanija treba da se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegovi kvaliteti moraju biti komplementarni već proizvedenom proizvodu. Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;
Poslovni primjer:
Glavni dobavljač sirovina za domaću industriju guma (35% ukupne proizvodnje guma se proizvodi od ovih sirovina), finansijska i industrijska grupa Neftehimprom kupila je kontrolni paket akcija u ukrajinskom preduzeću Dneprošina. Ova kupovina označila je ulazak Neftehimproma FIG u novi posao za njega - proizvodnju guma. Pre toga, grupa je uključivala preduzeća koja su se bavila samo hemijskom proizvodnjom (prerada primarnih sirovina i proizvodnja hemijskih materijala): Orgsintez, Novokuybyshevsk Petrochemical Plant, Sintez Kauchuk, Khimvolokno, Nipromtex. Pored prerade nafte i stvaranja sintetičkih materijala, Neftehimprom FIG je prodavao gume proizvedene od svojih sirovina po sopstvenoj narudžbini putem sopstvene prodajne mreže. U budućnosti, Neftehimprom namerava da proširi svoje poslovanje sa gumama uključivanjem malih lokalnih fabrika guma u grupu.
· strategija diverzifikacije konglomerata je da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim, a koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija ovisi o mnogim faktorima, a posebno o stručnosti postojećih kadrova, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novca, itd.
Poslovni primjer:
Po mišljenju mnogih, kompanija koja proizvodi Mercedes automobil bi trebala biti izuzetno uspješna kompanija. Dugo vremena ova ideja o koncern Daimler-Benz nije bila upitna. Međutim, početak 1996. godine obilježila je senzacija. Čelnik koncerna Daimler-Benz najavio je da su gubici koncerna 1995. godine iznosili nekoliko milijardi dolara i da predstoji ozbiljno restrukturiranje unutar koncerna.
Automobilski koncern Daimler-Benz nastao je 1926. godine sredinom 80-ih. postavila kurs za dramatičnu ekspanziju kroz diversifikaciju svojih aktivnosti. Prvobitna ideja je bila da se Daimler-Benz pretvori u raznolik tehnološki koncern. Proizvodnja aviona odabrana je kao glavno područje ekspanzije koncerna. Daimler-Benz je 1985. godine kupio kompaniju Motor und Turbinen Union, koja proizvodi motore za avione. Iste godine je stekao kontrolni udio u kompaniji za proizvodnju aviona Dornier, koju je u potpunosti otkupio 1988. godine. Uporedo sa ulaskom u industriju aviona, Daimler-Benz je ušao i u proizvodnju elektrotehnike. Koncern je 1985. godine stekao 25% udjela u elektrotehničkoj kompaniji AEG. Godine 1986. povećao je svoj udio u kapitalu AEG-a na 56%, a 1988. godine na 80%.
Diverzifikacija proizvodnih aktivnosti zahtijevala je strukturnu transformaciju koncerna. 1989. koncern Daimler-Benz transformiran je u holding kompaniju koja je ujedinila četiri divizije; automobilska divizija Mercedes-Benza, divizija za proizvodnju aviona Deutsche Aerospace (skraćeno Dasa), električna divizija AEG-a i divizija Daimler-Benz Inter-Services.
Daimler-Benz razvojni program nije tu završio. Kretanje ka globalizaciji aktivnosti dovelo je do toga da su 1993. godine akcije koncerna uvrštene na listing Njujorške berze.
U nastojanju da proširi svoje prisustvo u vazduhoplovnom biznisu, Dasa je 1990. godine započela pregovore sa holandskim proizvođačem aviona Fokker o preuzimanju njegovih deonica. Pregovori su počeli u godini kada je Fokker ostvario vrlo visok profit. Ovi pregovori su završeni tako što je Das 1993. godine kupio 51% udjela u Fokkeru. Međutim, odmah sljedeće godine Foker je pretrpio ogromne gubitke. Dasa je, pokušavajući spasiti katastrofalnu situaciju, uložio preko 600 miliona dolara u Fokker, ali je 1995. godine Fokker ponovo pretrpio gubitke. Daimler-Benz je odlučio da više nije moguće pružiti pomoć Fokkeru. To je značilo napuštanje i milijarde gubitaka. U isto vrijeme, Daimler-Benz je također odlučio da se odvoji od kontrolnog paketa dionica Dornier-a.
Međutim, gubici povezani s aktivnostima Das aerospace odjela nisu bili jedini za Daimler-Benz. Neisplativa aktivnost na tržištu turboelisnih i mlaznih aviona u potpunosti je objašnjena padom potražnje za ovim proizvodima uslijed završetka Hladnog rata. Ali Daimler-Benz je također pretrpio značajne gubitke od aktivnosti elektrotehničkog odjela AEG-a. To je primoralo koncern da prekine samostalno postojanje ovog odjela. U stvari, to je značilo da je, pretrpevši ogromne gubitke, Daimler-Benz postavio kurs za napuštanje onih industrija u kojima nije bio prvobitno i u koje je ušao, nastojeći da efektivno investira kapital stvoren u osnovnom polju svog djelatnost - automobilska industrija.
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Vrste strategija poslovnog razvoja. Pristupi razvoju strategije. Strategije koncentrisanog, integrisanog i diverzifikovanog rasta. Glavni zadaci razvoja strategije. Koncept strateške odluke. Redoslijed razvoja strategije.
test, dodano 23.12.2010
Značaj strategije u strateškom menadžmentu modernog preduzeća. Glavne oblasti i metode razvoja strategije. Referentne strategije razvoja: koncentrirani rast, integrisani rast, diversifikovan rast, smanjenje.
test, dodano 11.05.2007
Pristupi razvoju strategije organizacije na tržištu: koncept, sadržaj, simboli i pravi izbor. Funkcionalne, portfolio i poslovne strategije. Implementacija koncentrisanih, integrisanih, diversifikovanih strategija rasta i kontrakcije.
test, dodano 22.07.2014
Suština i glavni ciljevi korporativne strategije, njen značaj za konkurentnost organizacije. Karakteristike nivoa strateškog upravljanja. Osobine strategija rasta, stabilnosti i povlačenja, njihova primjena u aktivnostima sportskog kluba.
kurs, dodan 28.09.2011
Mjesto strateškog planiranja u upravljanju proizvodnjom. Strategije ponašanja preduzeća na tržištu, uslovi za njihovo korišćenje. Korporativna (portfolio) strategija. Uporedne karakteristike strateške odluke. Vrste integrisanih strategija rasta.
kurs, dodan 08.03.2014
Proučavanje suštine koncepta diverzifikacije. Elementi strategije diversifikovane kompanije. Kriterijumi za izvodljivost diverzifikacije. Razlozi koji podstiču preduzeće da diverzifikuje svoju proizvodnju. Vrste korporativnih strategija diversifikacije.
test, dodano 21.09.2010
Strategije za horizontalnu i obrnutu vertikalnu integraciju. Metode za diversifikovani rast. Model strateškog upravljanja organizacijom. Poboljšanje organizacijske strukture organizacija fokusirana na inovacije.
kurs, dodato 19.03.2016
Teorijske osnove i izvori strategije diverzifikacije. Uloga resursa i sposobnosti kao osnove za razvoj strategije kompanije i glavnih izvora profita. Karakteristike diverzifikacije u sportskoj industriji, njene prednosti i mane.
test, dodano 23.09.2016
Rad na kursu
po predmetu
"Strateško upravljanje"
"Vrste raznovrsnih strategija rasta"
Moskva 2010
Uvod
Dinamizam razvoja i globalizacija savremene svjetske ekonomije odredili su potrebu za diverzifikacijom kao načinom smanjenja rizika neizvjesnosti u vanjskom okruženju i povećanja konkurentnosti kompanija.
Diverzifikacija preduzeća je dobila najveći razvoj sredinom 50-ih godina dvadesetog veka. Tome je doprinio pad stope prinosa na kapital uložen u tradicionalnu proizvodnju. U Sjedinjenim Državama i nizu drugih zemalja proces diverzifikacije je ubrzan usvajanjem antimonopolskih zakona. Kompanije u Japanu i Južnoj Koreji su tradicionalno široko diverzifikovane, što je prvenstveno posljedica potrebe osvajanja stranih tržišta.
Diverzifikaciju poduzimaju kompanije u različitim industrijama. Najveći stepen diversifikacije postigli su njemački i japanski koncern, koji spadaju u tip diverzificiranih kompanija, uglavnom metalurških. As prioritetne oblasti Za diverzifikaciju odabrali su mašinstvo i inženjerske usluge.
Od sredine 90-ih godina prošlog vijeka proces diverzifikacije je intenziviran ruske kompanije crna metalurgija. Razlog tome bila je promjena globalne situacije u smislu sve veće potražnje i cijena metalnih proizvoda, što je zauzvrat dovelo do poboljšanja ekonomske situacije metalurških preduzeća i povećanja njihovih profita. Kao rezultat toga, u Rusiji počinju da se stvaraju velike industrijske strukture sa različitim stepenom diverzifikacije.
Trenutno je diverzifikacija ruskih kompanija komplikovana nedostatkom efikasnog sistema vladinih mjera za regulisanje ovog procesa.
Primjena diverzifikacije u praksi je ispred teorijskih pomaka po ovom pitanju. Ne postoji holistički i opravdan mehanizam za razvoj preduzeća zasnovan na diverzifikaciji, usklađen sa procesima reformi i restrukturiranja industrije na državnom nivou. Teorijsko-metodološki aparat za procjenu izvodljivosti diverzifikacije i indikatora koji osiguravaju izbor optimalnih opcija izuzetno je slabo razvijen i zahtijeva dodatnu razradu.
Relevantnost proučavanja tipova diversifikovanih strategija rasta je određena činjenicom da je strategija diverzifikacije danas faktor povećanja efikasnosti organizacije kao posledica njene konkurentnosti.
Prilikom karakterizacije stepena naučne razvijenosti tipova diversifikovanih strategija rasta, treba uzeti u obzir da su ovu temu već analizirali različiti autori u raznim publikacijama: udžbenicima, monografijama, periodici i na internetu. Međutim, analiza literature pokazala je rascjepkanost i fragmentiranost pojmovnog aparata diversifikacije, te nedostatak holističkog pristupa njegovom definiranju.
Naučni značaj ovog rada je u optimizaciji i racionalizaciji postojeće naučne i metodološke osnove o pitanjima koja se proučavaju – još jednog nezavisnog autorskog istraživanja. Praktični značaj teme „Vrste diversifikovanih strategija rasta“ sastoji se od analize problema u vremenu i prostoru.
Predmet proučavanja ovog rada su vrste diversifikovanih strategija rasta.
Predmet studije su specifična pitanja diversifikovanih strategija rasta.
Svrha ovog rada je formiranje osnove za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju, a ne uništavaju vrijednost kompanije.
Zadaci. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti nekoliko problema:
.identifikovati specifičnosti strategije diverzifikacije;
.razmotriti vrste strategija diverzifikacije i obim njihove primjene;
.odrediti relativne prednosti diversifikacije i strateških saveza u smislu iskorišćavanja odnosa između različitih preduzeća.
Ovaj kurs se sastoji od uvoda, četiri poglavlja, zaključka i bibliografije.
Prvo poglavlje objašnjava šta je strategija i istražuje njenu ulogu u uspehu organizacija i ljudi. Ovdje su predstavljeni osnovni koncepti i definicije sa kojima strateški menadžment posluje.
U drugom poglavlju se ispituje suština same strategije diverzifikacije, daju se osnovni koncepti vezani za ovo pitanje, a takođe se ispituju faktori koji su osnova za primenu ove strategije za analizu odluka u vezi sa diverzifikacijom.
Treće poglavlje govori o vrstama diversifikovanih strategija rasta.
Četvrto poglavlje naglašava prednosti i nedostatke strategija diverzifikacije.
strategija diverzifikacije organizacije rast
1. Teorijske osnove strateškog razvoja preduzeća
Preduzeće je proizvodna jedinica, koja je integralni organizam koji se sastoji od nekoliko funkcionalnih podsistema. Efikasnost preduzeća u celini zavisi od kvaliteta rada ovih podsistema. Strateško planiranje je od fundamentalnog značaja u ovom pogledu.
1.1 Strategija - koncept i definicije
Strategija je integrisani model akcija dizajniran za postizanje ciljeva preduzeća. Sadržaj strategije je skup pravila za donošenje odluka koja se koriste za određivanje glavnih pravaca aktivnosti.
U literaturi postoje dva suprotna gledišta o razumijevanju strategije. U prvom slučaju, strategija je konkretan dugoročni plan za postizanje nekog cilja, a razvoj strategije je proces pronalaženja nekog cilja i izrade dugoročnog plana. Ovaj pristup se zasniva na činjenici da su sve novonastajuće promene predvidive, da su procesi koji se dešavaju u okruženju deterministički po prirodi i da se mogu u potpunosti kontrolisati i upravljati.
U drugom slučaju, strategija se shvata kao dugoročni, kvalitativno definisan pravac razvoja preduzeća, koji se odnosi na obim, sredstva i oblik njegovih aktivnosti, sistem unutarproizvodnih odnosa, kao i položaj preduzeća. preduzeće u okruženje. Ovakvim shvatanjem, strategija se može okarakterisati kao izabrani pravac delovanja, funkcionisanje i u okviru kojeg treba voditi organizaciju ka ostvarenju svojih ciljeva.
U poslovnom životu, strategija se odnosi na opšti koncept o tome kako se postižu ciljevi organizacije, rešavaju problemi sa kojima se suočava i alociraju ograničeni resursi potrebni da se to postigne. Ovaj koncept (odgovara strategiji drugog tipa) uključuje nekoliko elemenata. Prije svega, to uključuje sistem ciljeva, uključujući misiju, opšte organizacione i specifične ciljeve. Drugi element strategije je politika, odnosno skup specifičnih pravila za organizacione akcije koje imaju za cilj postizanje postavljenih ciljeva.
Obično se strategija izrađuje nekoliko godina unaprijed, specificira u različitim vrstama projekata, programa, praktičnih radnji i implementira u procesu njihove implementacije. Značajan utrošak rada i vremena mnogih ljudi koji su potrebni za kreiranje strategije preduzeća ne dozvoljavaju da se ona često menja ili ozbiljno prilagođava. Stoga je formulisan prilično uopšteno. Ovo je planirana strategija.
Istovremeno se pojavljuju nove nepredviđene okolnosti i unutar i izvan organizacije koje se ne uklapaju u prvobitni koncept strategije. One mogu, na primjer, otvoriti nove razvojne izglede i mogućnosti za poboljšanje postojećeg stanja ili, obrnuto, prisiliti na odustajanje od predložene politike i plana djelovanja. U potonjem slučaju, početna strategija postaje neostvariva i preduzeće prelazi na razmatranje i formulisanje hitnih strateških ciljeva.
Basic karakteristične karakteristike strategiju je istakao I. Ansoff u svojoj knjizi “Strateški menadžment”, 1989:
1.Proces strategije se ne završava bilo kakvom trenutnom akcijom. Obično se završava uspostavljanjem opštih pravaca, napredak po kojima će osigurati rast i jačanje pozicije kompanije.
2.Formulisanu strategiju treba koristiti za razvoj strateških projekata metodom pretraživanja. Uloga strategije u potrazi je, prvo, da pomogne u fokusiranju pažnje na određena područja i mogućnosti; drugo, odbacite sve druge mogućnosti kao nekompatibilne sa strategijom.
.Potreba za strategijom nestaje čim stvarni tok razvoja dovede organizaciju do željenih događaja.
.Prilikom formulisanja strategije nemoguće je predvidjeti sve mogućnosti koje će se otvoriti prilikom izrade konkretnih aktivnosti. Stoga se moraju koristiti vrlo generalizirane, nepotpune i netačne informacije o različitim alternativama.
.Kako proces pretraživanja otkriva specifične alternative, točnije informacije postaju dostupne. Međutim, može dovesti u pitanje valjanost početnog strateškog izbora. Stoga je uspješno korištenje strategije nemoguće bez povratnih informacija.
.Budući da se i strategije i mjerila koriste za odabir projekata, može se činiti da su ista stvar. Ali to su različite stvari. Merilo predstavlja cilj koji firma želi da postigne, a strategija je sredstvo za postizanje cilja. Smjernice su viši nivo donošenja odluka. Strategija koja je opravdana pod jednim skupom smjernica neće biti takva ako se smjernice organizacije promijene.
.Konačno, strategija i smjernice su zamjenjive kako u pojedinačnim trenucima tako i na različitim nivoima organizacije. Neki parametri učinka (na primjer, tržišni udio) mogu u jednom trenutku poslužiti kompaniji kao smjernice, au drugom postati njena strategija. Nadalje, budući da se smjernice i strategije razvijaju unutar organizacije, javlja se tipična hijerarhija: ono što su elementi strategije na višim nivoima menadžmenta pretvara se u smjernice na nižim nivoima.
1.2 Referentne strategije razvoja
Najčešće strategije poslovnog razvoja, provjerene praksom i široko obrađene u literaturi, obično se nazivaju osnovnim ili referentnim. Prema Kotleru, oni odražavaju četiri različita pristupa rastu kompanije i povezani su s promjenom stanja jednog ili više sledeće elemente: proizvod, tržište, industrija, položaj preduzeća u industriji, tehnologija. Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja: postojećem ili novom stanju.
Prvu grupu referentnih strategija čine takozvane koncentrisane strategije rasta. Ovo uključuje one strategije koje se odnose na promjene u proizvodu i tržištu i ne utiču na ostala tri elementa. U slučaju praćenja ovih strategija, kompanija nastoji da unapredi svoj proizvod ili započne proizvodnju novog, bez promene industrije, što se tržišta tiče, kompanija traži mogućnosti da unapredi svoju poziciju na postojećem tržištu ili pređe na novo tržište.
Drugu grupu referentnih strategija čine poslovne strategije koje uključuju širenje kompanije dodavanjem novih struktura. Ove strategije se nazivaju integrisane strategije rasta. Tipično, firma može pribjeći takvim strategijama ako je u snažnom poslovanju, ne može slijediti strategije koncentriranog rasta, a u isto vrijeme, integrirani rast nije u sukobu s njegovim dugoročnim ciljevima. Firma može težiti integrisanom rastu, bilo sticanjem imovine ili širenjem iznutra. U oba slučaja mijenja se pozicija firme u industriji.
Treća grupa referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diversifikovanog rasta. Ove strategije se sprovode ako se firme ne mogu dalje razvijati na datom tržištu sa datim proizvodom unutar date industrije.
Četvrta vrsta referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije smanjenja broja zaposlenih. Ove strategije se sprovode kada kompanija treba da pregrupiše snage nakon dužeg perioda rasta ili zbog potrebe povećanja efikasnosti, kada dođe do recesije i dramatičnih promena u privredi, kao što je, na primer, strukturno prilagođavanje itd. U tim slučajevima, firme pribjegavaju ciljanim i planiranim strategijama smanjenja. Implementacija ovih strategija često nije bezbolna za kompaniju. Međutim, mora se jasno shvatiti da su to iste strategije razvoja preduzeća kao i gore navedene strategije rasta i da se pod određenim okolnostima ne mogu izbjeći. Štaviše, u određenim okolnostima to su jedine moguće strategije za obnovu poslovanja, budući da su u ogromnoj većini slučajeva obnova i generalno ubrzanje međusobno isključivi procesi razvoja poslovanja.
1.3 Klasifikacija strategija
Raznolikost strategija koje se koriste u strateškom menadžmentu čini njihovu klasifikaciju veoma teškom. Među klasifikacijskim karakteristikama najznačajnije su sljedeće:
· nivo donošenja odluka;
· osnovni koncept postizanja konkurentske prednosti;
· faza životnog ciklusa industrije;
· relativna snaga industrijske pozicije organizacije;
· stepen "agresivnosti" ponašanja organizacije u konkurenciji.
Na primjer, klasifikacija strategija preduzeća prema nivou donošenja odluka je sljedeća:
·korporativna;
·biznis;
funkcionalan;
· operativni (ovi drugi mogu biti uključeni u funkcionalni).
Komplikujući faktor u klasifikaciji strategija je to što većina strategija ne može biti jedinstveno identifikovana po jednoj od karakteristika. Dakle, Zabelin P.V. i Moiseeva N.K. Oni predlažu klasifikaciju strategija prema samo tri kriterija:
· pripadnost pet osnovnih strategija za postizanje konkurentske prednosti (globalne strategije);
· pripadnost strategijama upravljanja portfoliom poslovnih oblasti (portfolio strategije);
· pripada strategijama koje se koriste u zavisnosti od spoljašnjih i unutrašnjih uslova (funkcionalne).
2. Suština strategije diverzifikacije
Odgovor na pitanje: "U kakav biznis da se upustimo?" je polazna tačka strategije i temelj identiteta kompanije. Mnoge kompanije koriste izjavu o misiji kao sredstvo da eksplicitno učine svoj identitet. S vremenom se može promijeniti kompanijsko razumijevanje obima svog poslovanja. Korporativne strateške odluke mogu biti temelj koji omogućava kompaniji da prevaziđe ograničenja životnog ciklusa industrije i postigne dugoročni rast i prosperitet. S druge strane, pogrešno shvaćene korporativne strategije mogu uništiti radna mjesta i uloženi kapital alarmantnom brzinom.
Stoga, prilikom donošenja odluka o diversifikaciji, firme odgovaraju na pitanja kao što su:
Koliko je industrija privlačna za ulazak?
Može li firma uspostaviti konkurentsku prednost u novoj industriji?
2.1 Nivoi kontrole
Diverzifikacija (od latinskog Diversificatio - promjena, raznolikost) je distribucija ekonomska aktivnost na nova područja (proširivanje asortimana proizvedenih proizvoda, vrste usluga, geografski obim djelatnosti, itd.). U užem smislu riječi, diverzifikacija se odnosi na prodor preduzeća u djelatnosti koje nemaju direktnu proizvodnu vezu ili funkcionalnu ovisnost o svojoj osnovnoj djelatnosti. Kao rezultat diversifikacije, preduzeća se pretvaraju u složene diversifikovane komplekse, ili konglomerate.
Strategija je potrebna kompaniji u cjelini, svakom području djelovanja unutar njega i svakom funkcionalnom odjeljenju svake oblasti.
U diversifikovanim preduzećima, strategije se formiraju na četiri odvojena organizaciona nivoa. Prvi nivo – korporativni – prisutan je u kompanijama koje posluju u nekoliko oblasti poslovanja. Ovdje se donose odluke o kupovini, prodaji, likvidaciji, prenamjeni pojedinih oblasti poslovanja, izračunava se strateška korespondencija između pojedinih oblasti poslovanja, izrađuju planovi diversifikacije i sprovodi globalno upravljanje finansijskim resursima. Korporativna strategija je opšti plan upravljanja za diversifikovano preduzeće i odnosi se na celo preduzeće, pokrivajući sve aktivnosti u kojima se ono bavi. Sastoji se od akcija koje se poduzimaju za uspostavljanje svoje pozicije u različitim industrijama.
Korporativnu strategiju kreiraju viši rukovodioci. Oni imaju primarnu odgovornost za analizu poruka i preporuka koje dolaze sa nižih nivoa upravljanja. U izradi strategije mogu učestvovati i menadžeri ključnih proizvodnih pogona ako su pojedinačne oblasti relevantne za proizvodnju na čijem su čelu.
Drugi nivo – poslovne sfere – je nivo prvih menadžera nediverzifikovanih organizacija, ili potpuno nezavisnih, odgovornih za razvoj i implementaciju strategije poslovne sfere. Na ovom nivou se razvija i sprovodi strategija, zasnovana na korporativnom strateškom planu, čiji je glavni cilj povećanje konkurentnosti organizacije i njenog konkurentskog potencijala.
Poslovna strategija (poslovna strategija) označava plan upravljanja za zasebno područje djelovanja poduzeća i uključuje niz pristupa i pravaca koje je razvio menadžment u cilju postizanja najboljeg učinka u određenom području djelovanja. Za pojedinačno preduzeće koje se bavi jednom vrstom poslovanja, korporativne i poslovne strategije su iste; razlika između ovih strategija postoji samo u diversifikovanom preduzeću. Pravci poslovne strategije:
-odgovor na promjene koje se dešavaju u ovoj industriji, u privredi u cjelini, u politici i drugim značajnim oblastima;
-razvoj konkurentskih mjera i akcija, tržišnih pristupa koji mogu pružiti trajnu prednost nad konkurentima;
-konsolidacija strateških inicijativa funkcionalna odjeljenja;
-rješavanje konkretnih strateških problema koji su relevantni u ovom trenutku.
Treći – funkcionalni – nivo menadžera funkcionalnih oblasti: finansija, marketinga, istraživanja i razvoja, proizvodnje, upravljanja osobljem itd. Funkcionalna strategija je plan akcije upravljanja za posebnu diviziju ili ključno funkcionalno područje unutar određenog područja poslovanja. Funkcionalna strategija, iako uža od poslovne strategije, precizira pojedinačne detalje u ukupnom planu razvoja preduzeća definisanjem pristupa, neophodnih radnji i praktičnih koraka kako bi se obezbedilo upravljanje pojedinačnim poslovnim jedinicama ili funkcijama.
Četvrti - linearni - nivo šefova odjela organizacije ili njenih geografski udaljenih dijelova, na primjer, predstavništva, filijale. Operativna strategija predstavlja plan upravljanja za ključne organizacione jedinice. Omogućava realizaciju strateški važnih operativnih zadataka, kao što su: nabavka sirovina, transport i izvođenje promotivnih događaja. Odgovornost za razvoj operativnih strategija leži na menadžerima srednjeg i nižeg nivoa.
Prema tome, nediverzifikovana organizacija ima tri nivoa strategija. Ovo se nastavlja sve dok se ne uzmu u obzir pokušaji diverzifikacije u druge oblasti.
Dakle, izrada strategije razvoja se vrši na svim nivoima upravljanja. Ovo povećava njegovu efikasnost i efikasnost preduzeća u celini.
2.2 Razlozi za diversifikaciju
Diverzifikacija se zasniva na tri glavna cilja: rast, smanjenje rizika i profitabilnost.
Visina. U firmama u industrijama u opadanju, nespremnost menadžera da smanje firmu čini diverzifikaciju posebno atraktivnom. Težnja menadžera da teže rastu na račun profita jedan je aspekt problema agencije (visoki bonusi koji se isplaćuju izvršnim direktorima prisiljavaju ih da manipuliraju finansijski izvještaji umjesto da teži dugoročnoj profitabilnosti).
Sposobnost top menadžera da slijede ciljeve koji nisu profitabilnost ograničena je s dva glavna faktora. Prvo, dugoročno, firma mora zaraditi povrat na svoj uloženi kapital koji premašuje njene troškove, inače neće moći da dobije kapital potreban za zamjenu imovine. Drugo, ako menadžeri žrtvuju profitabilnost za druge ciljeve, rizikuju da izgube posao ili zbog protesta dioničara ili zato što je njihovu firmu kupila druga. Ovo objašnjava zašto kompanije prodaju svoje raznolike poslove kada je njihova nezavisnost ugrožena ponudom za kontrolni paket akcija ili padom profitabilnosti koja privlači potencijalne grabežljivce.
Smanjenje rizika. Drugi motiv za diversifikaciju je želja za širenjem rizika. Da bi se izolovao uticaj diverzifikacije na rizik, veoma je korisno razmotriti "čistu" ili "konglomeratnu" diversifikaciju, u kojoj su pojedinačna preduzeća u vlasništvu istog vlasnika, ali pošto nisu međusobno povezana, njihovi pojedinačni novčani tokovi ostaju nepromijenjen. Dok gotovinski tokovi raznim poslovima nisu u potpunosti korelirane, razlike između novčanih tokova kombinovanih preduzeća su manje od prosjeka razlika u tokovima između pojedinačnih poslova. Dakle, diversifikacija smanjuje rizik.
Profitabilnost. Za kompanije koje razmišljaju o diversifikaciji, Michael Porter predlaže korištenje tri „vitalna testa” kada se odlučuje hoće li stvoriti vrijednost za dioničare kroz diversifikaciju:
1.Test atraktivnosti industrije. Industrije odabrane za diversifikaciju moraju biti strukturno atraktivne ili imati potencijal da to postanu.
2.Test troškova ulaska. Troškovi organizovanja nove proizvodnje ne bi trebalo da apsorbuju sav budući profit.
.Test za povećanje bogatstva. Ili nova poslovna jedinica mora steći konkurentsku prednost svojom vezom sa korporacijom, ili korporacija mora steći konkurentsku prednost svojom vezom sa poslovnom jedinicom.
2.3 Oblasti primjene strategije diverzifikacije
Razmotrimo područja primjene strategije diverzifikacije.
Strategije diverzifikacije su jedna od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove strategije se sprovode u slučaju kada preduzeće ne može dalje da se razvija na datom tržištu sa datim proizvodom u okviru date industrije. Formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta:
?tržišta za posao koji se obavlja nalaze se u stanju zasićenja ili smanjenja potražnje za proizvodom zbog činjenice da je proizvod u fazi odumiranja;
?tekuće poslovanje obezbeđuje priliv novca koji prevazilazi potrebe, koji se može profitabilno uložiti u druge oblasti poslovanja;
?novi posao može izazvati sinergijski efekat, na primjer, kroz bolje korištenje opreme, komponenti, sirovina itd.;
?antimonopolska regulativa ne dozvoljava dalje širenje poslovanja u ovoj industriji;
?poreski gubici se mogu smanjiti;
?pristup svetskim tržištima može biti olakšan;
?Mogu se privući novi kvalifikovani radnici ili se potencijal postojećih menadžera može bolje iskoristiti.
3. Vrste diverzifikovanih strategija rasta
Vrste diverzifikacije privredne aktivnosti mogu se klasifikovati u dva pravca: diversifikacija investicionog portfelja i diversifikacija poslovnih oblasti (delatnosti i proizvodnje). Ovaj rad ispituje diverzifikaciju djelatnosti i proizvodnje.
Vikhansky je nazvao sljedeće glavne strategije za diversificirani rast:
2)strategija diverzifikacije u centru;
3)strategija horizontalne diverzifikacije;
)strategija diverzifikacije konglomerata.
Soitina-Kutishcheva Yu.N. predlaže klasifikaciju tipova diversifikacije prema tri kriterija: smjer, pripadnost industriji, pripadnost zemlji. Klasifikacija je jasno predstavljena na slici 1.
Slika 1 – Klasifikacija tipova diversifikacije
Identificiraju se sljedeće vrste diverzifikacije prema njegovom smjeru:
Vertikalna diversifikacija. Obezbjeđuje razvoj novih proizvoda, za čiju proizvodnju se koriste tradicionalni proizvodi kao sirovine ili poluproizvodi, ili proizvodnju robe koja su sirovine ili poluproizvodi, komponente za proizvodnju tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diversifikacije povezana je sa stvaranjem tehnoloških lanaca "vađenje i prerada sirovina - proizvodnja međuproizvoda - proizvodnja proizvoda sa visokim potrošačkim svojstvima - prodaja" kako u cijelosti tako iu skraćenoj verziji uz odsustvo bilo kakvog linkovi;
Horizontalna diverzifikacija. U ovom slučaju se kreira novi proizvod na osnovu postojećih ili novih tehnologija u okviru glavnog profila kompanije, proširuju se kanali prodaje proizvoda;
diverzifikacija konglomerata. U ovom slučaju, rast kompanije se ostvaruje kroz proizvodnju proizvoda koji su potpuno nepovezani sa njenim tradicionalnim proizvodima;
unakrsna diverzifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne i vertikalne diversifikacije;
mješovita diversifikacija. Manifestira se u kombinaciji horizontalne, vertikalne i konglomeratne diverzifikacije.
Po industrijama predlažemo da istaknemo:
?jednoindustrijska diversifikacija - diversifikacija kompanije unutar jedne industrije;
?multiindustrijska diversifikacija - diversifikacija unutar nekoliko industrija povezanih sa tradicionalnim vrstama proizvoda;
?multiindustrijska – nepovezana diverzifikacija – diversifikacija unutar nekoliko industrija koje nisu povezane sa tradicionalnim vrstama proizvoda.
AA. Thompson, Jr. A.J. Strickland identificira sljedeće vrste strategija diverzifikacije:
1.Strategija centrične (koncentrične) diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije. Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema;
2.Horizontalna strategija diverzifikacije usmjerena na tradicionalne potrošače. U tom slučaju nastaje novi proizvod koji zahtijeva nove tehnologije, koji je usmjeren na potrošača glavnog proizvoda.
3.Strategija vertikalne diverzifikacije (razvoj novih proizvoda koristeći tradicionalne proizvode kao sirovine ili poluproizvode, ili proizvodnju robe koja je sirovina, poluproizvod ili komponente u proizvodnji tradicionalnih proizvoda. Ova vrsta diversifikacije nije uvijek naglašena .)
.Konglomeratna ili lateralna strategija diverzifikacije. U ovom slučaju, rast firme se postiže proizvodnjom proizvoda potpuno nevezanih za tradicionalne proizvode firme.
Uzimajući u obzir savremenu globalizaciju svjetske ekonomije, smatra se prirodnom diverzifikaciju organizacije kako unutar jedne zemlje tako i van njenih granica, što se ogleda u identifikaciji tipova diverzifikacije po zemljama.
Zajednički ciljevi za sve oblasti diverzifikacije su: sposobnost konsolidacije investicionih resursa; smanjenje rizika ekološke nesigurnosti; želja da se osigura društvena i ekonomska stabilnost, opstanak, prevencija kriza i očuvanje regionalnih industrijskih kompleksa; potpunije korišćenje svih vrsta resursa; postizanje sinergijskog efekta zbog rasta tržišnog potencijala; smanjenje transakcionih troškova; lični motivi menadžera; poboljšanje poslovnog imidža.
Ciljevi karakteristični za vertikalnu diversifikaciju: konsolidacija izvora sirovina; želja da se steknu strateške prednosti u prodaji ili snabdevanju, da se postigne stabilnost i doslednost odnosa; smanjenje rizika od neprodaje proizvoda i neisporuka sirovina; smanjenje potrebe za obrtnim kapitalom; očuvanje jedinstvenih tehnoloških kompleksa.
Ciljevi karakteristični za horizontalnu diverzifikaciju: zaštita od konkurencije, povećanje tržišnog udjela, smanjenje troškova razvoja, proizvodnje i promocije proizvoda; mogućnost prelaska na proizvod koji je tražen; kombinovanje komplementarnih resursa, korišćenje viška osnovnih sredstava; povećano opterećenje proizvodnih sistema; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.
Ciljevi karakteristični za diverzifikaciju konglomerata: sposobnost prelaska na traženi proizvod; mogućnost smanjenja potrebe za obrtnim kapitalom, prelazak na interna poravnanja; alternativne opcije za korištenje sirovina, materijala, tehnologija.
Dakle, nakon analize radova navedenih autora, možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategija diverzifikacije. Glavne vrste strategija diverzifikacije su horizontalne, vertikalne i konglomeratne. Neki autori dodaju mješovitu, unakrsnu i koncentričnu diferencijaciju u klasifikaciju. Diverzifikacija se takođe razmatra u zavisnosti od industrije i pripadnosti zemlji.
Glavne strategije za diversifikovani rast su sljedeće:
Strategija centrirane diverzifikacije zasniva se na traženju i korišćenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju. Odnosno, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nova proizvodnja nastaje na osnovu mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim prednostima funkcionisanja kompanije. Takve sposobnosti mogu, na primjer, biti sposobnosti korišćenog specijalizovanog distributivnog sistema.
Horizontalna strategija diverzifikacije uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od trenutne. Ovom strategijom kompanija treba da se fokusira na proizvodnju tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti kompanije, na primer, u oblasti snabdevanja. Budući da novi proizvod mora biti usmjeren na potrošača glavnog proizvoda, njegovi kvaliteti moraju biti komplementarni već proizvedenom proizvodu.
Važan uslov za sprovođenje ove strategije je preliminarna procena kompanije o sopstvenoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda.
Strategija diverzifikacije konglomerata je da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani sa već proizvedenim, a koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, jer njena uspješna implementacija ovisi o mnogim faktorima, a posebno o stručnosti postojećih kadrova, a posebno menadžera, sezonalnosti u životu tržišta, dostupnosti potrebnih količina novca, itd.
Kao rezultat, možemo zaključiti da u realnoj praksi kompanija može istovremeno implementirati nekoliko strategija. Ovo je posebno uobičajeno među mnogim industrijskim kompanijama. Kompanija također može slijediti određeni slijed u implementaciji strategija. U takvim slučajevima, za firmu se kaže da sledi kombinovanu strategiju.
Diverzifikacija može biti koncentrična ili konglomeratna:
Koncentrična diverzifikacija se dešava kada preduzeće stekne drugo preduzeće koje proizvodi slične proizvode kao njegovo postojeće poslovanje. Preduzeća koja žele da se koncentrično diverzifikuju eksternim sredstvima će tražiti organizacije koje su u velikoj meri povezane sa tim u smislu tržišta, tehnologije i potreba za resursima. Međutim, postoji mogućnost da se postojeće slabosti ili prethodna slaba rješenja mogu sakriti. Finansijske koristi koncentrične diverzifikacije obično se akumuliraju u srednjem do dugom periodu. Ovdje postoji dobra prilika za finansijske sinergije, tj. kada ukupni rezultat premašuje zbir rezultata iz dvije odvojene aktivnosti.
Diverzifikacija konglomerata se dešava kada preduzeće kupi drugo preduzeće koje proizvodi proizvode koji nemaju veze sa postojećim proizvodima i tržištima (na primer, firma za kompjuterski softver). Diverzifikacija konglomerata može pružiti značajnu finansijsku sinergiju – u vidu poreskih olakšica, većih mogućnosti obuke zaposlenih i boljeg korišćenja finansijskih resursa.
Općenito se smatra da ova strategija ima značajan nivo rizika jer preduzeće može imati malo iskustva u novoj tehnologiji ili poslovanju na novim tržištima i možda nema upravljačke vještine da efikasno vodi novo preduzeće. Pravci u kojima može doći do diversifikacije u oblasti tržišta i tehnologije.
Prednosti diverzifikacije konglomerata su da može pomoći preduzeću da preživi tokom dugog vremenskog perioda; pruža kompaniji mogućnost proširenja asortimana proizvoda (usluga); može obezbijediti finansijske sinergije; može poslužiti za efikasno korištenje viška resursa.
Nedostaci diverzifikacije konglomerata su to što ona zahtijeva diverzifikaciju u velikim razmjerima da bi bila uspješna; radnici možda nemaju dovoljno znanja i iskustva da efikasno upravljaju proizvodnjom novog proizvoda; može zahtijevati značajna ulaganja u novu tehnologiju; Ovo je inkrementalna strategija - potrebno je određeno vrijeme da se ostvari profit.
4. Prednosti i nedostaci strategije diverzifikacije
Eksterne strategije se obično sprovode putem akvizicija, spajanja, formiranja zajedničkih ulaganja ili udruženja sa preduzećima koja se nalaze na početku ili kraju lanca vrednosti datog preduzeća. Ovaj lanac pokriva procese od dobavljača sirovina do krajnjih potrošača.
Eksterni rast može uključivati aktivnosti direktno povezane ili čak nepovezane sa postojećim tehnologijama i tržištima. Glavni ciljevi iza ovih različitih firmi su povećanje tržišnog udjela i sposobnost postizanja finansijske sinergije.
Diverzifikacija se općenito može nazvati proširenjem postojeće skale poduzeća u smislu proizvoda i tržišta. Treba napomenuti da diverzifikacija i akvizicija nisu sinonimi. Akvizicija možda neće dovesti do diversifikacije, ali se diversifikacija može postići i kroz interni razvoj.
Preduzeće može interno diverzifikovati stvaranjem proizvoda/usluga koji su tehnološki slični postojećim; kreiranjem proizvoda/usluga koji su potpuno drugačiji od postojećih, ali koji mogu privući postojeće kupce.
Razlozi za prelazak preduzeća na internu diversifikaciju mogu biti različiti:
1)novi proizvodi mogu imati ciklične obrasce prodaje koji uravnotežuju cikličku prodaju postojećih proizvoda preduzeća;
2)postojeći kanali distribucije preduzeća mogu se koristiti i za prodaju novih proizvoda postojećim kupcima;
)dodavanjem novih proizvoda postojećim proizvodima, što rezultira povećanjem profita;
)diversifikacija može biti neophodna zbog činjenice da preduzeće posluje u visokokonkurentnoj i ne rastućoj industriji (na primjer, u pekarstvu), što rezultira nizak nivo stigao.
Razlozi zbog kojih preduzeće smatra neophodnom diverzifikaciju putem eksternih sredstava mogu biti sljedeći:
?postojeći proizvodi i tržišta više ne ispunjavaju ciljeve rasta i profitabilnosti preduzeća;
?potreba za balansiranjem entiteta sa visokom zaduživanjem i entiteta bez zaduženja kako bi struktura kapitala bila uravnoteženija;
?potreba za dobijanjem resursa koji značajno poboljšavaju učinak postojećeg preduzeća;
?želja za raspodelom rizika i balansiranjem asortimana roba/usluga preduzeća;
?potreba da se efektivno koriste raspoloživa finansijska sredstva.
Prednosti diverzifikacije kao sredstva eksternog rasta su da može biti dobra opcija u industriji koja je u opadanju; to je profitno orijentisana strategija; pomaže u smanjenju ograničenja obima i sinergije; može značajno povećati tržišnu snagu preduzeća u odnosu na kupce; može značajno povećati kreditnu sposobnost preduzeća; može pomoći u distribuciji mogući rizik.
Nedostaci diverzifikacije kao sredstva eksternog rasta su sljedeći:
1)nova aktivnost može zahtijevati nove vještine koje nisu dostupne u postojećem preduzeću (na primjer, tehnološke vještine);
2)ova strategija je pogodnija za velika preduzeća;
)može postojati neizvjesnost u pogledu upravljačkog aspekta diversifikacije (na primjer, kako će dva upravljačka tima međusobno sarađivati);
)to je visokorizična strategija koja pruža dugoročne povrate;
)zahtijeva značajne rezerve Novac;
)može postojati tendencija prenošenja nedostataka sa postojećeg preduzeća na novo.
Stoga strategija diverzifikacije ima niz prednosti u odnosu na druge strategije. Prvo, ova strategija može pomoći preduzeću da preživi na konkurentnom tržištu za svoju glavnu djelatnost prenosom dijela svojih sredstava na druga preduzeća. Drugo, strategija vam može pomoći da profitabilno uložite višak resursa u vlastito preduzeće.
Nedostaci ove strategije su problematičan aspekt upravljanja diversifikovanim preduzećima. Također je vrijedno zapamtiti da se implementacija ove strategije provodi u skladu s tim, to će zahtijevati dodatne troškove kompanije, koji se mogu isplatiti u budućnosti. Još jedan nedostatak je to što implementacija strategije diverzifikacije može zahtijevati nove vještine koje zaposleni u glavnom preduzeću ne posjeduju.
Zaključak
Diverzifikacija se može opravdati ili odličnim potencijalom post-industrijskog profita koji se može steći ulaskom u industriju ili sposobnošću firme da stekne konkurentsku prednost u novoj industriji.
Svrha ovoga rad na kursu bila je osnova za donošenje korporativnih strateških odluka koje stvaraju, a ne uništavaju vrijednost kompanije. Za postizanje ovog cilja postavili smo niz zadataka.
Prvo poglavlje diskutovano teorijska osnova strateški razvoj preduzeća. Dati su osnovni koncepti strategije, referentne strategije razvoja i klasifikacija strategija.
U drugom poglavlju otkrivena je suština i vrste strategije diverzifikacije, razlozi njene primjene, obim primjene strategije diverzifikacije.
S obzirom na strategiju diverzifikacije, definisani su osnovni koncepti vezani za ovu problematiku i razmotrene klasifikacije različitih autora.
Analizirali smo niz radova ruskih i stranih autora o marketingu i strateškom planiranju. Iz čega možemo zaključiti da je većina autora slična u klasifikaciji strategija diverzifikacije. Glavne vrste strategija diverzifikacije su horizontalne, vertikalne i konglomeratne. Neki autori dodaju mješovitu, unakrsnu i koncentričnu diferencijaciju u klasifikaciju. Diverzifikacija se takođe razmatra u zavisnosti od industrije i pripadnosti zemlji.
Studija je ispitala područja primjene strategije diverzifikacije. Utvrdili smo da je strategija diverzifikacije jedna od najčešćih strategija poslovnog razvoja. Ove strategije se sprovode u slučaju kada preduzeće ne može dalje da se razvija na datom tržištu sa datim proizvodom u okviru date industrije. Kao rezultat, formulisani su glavni faktori koji određuju izbor diversifikovane strategije rasta
Otkriveno je da su glavne strategije diverzificiranog rasta strategija centrirane diverzifikacije zasnovane na traženju i korištenju dodatnih mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda koji su sadržani u postojećem poslovanju; horizontalna strategija diverzifikacije, koja uključuje traženje mogućnosti rasta na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju različitu od korištenih, kao i strategiju konglomeratne diverzifikacije koja se sastoji u tome da se kompanija širi kroz proizvodnju novih proizvoda koji su tehnološki nepovezani s onima koji se već proizvode i prodaju se na novim tržištima.
Dakle, u zaključku, može se primijetiti da svaka kompanija bira pogodniju vrstu strategije za sebe, na osnovu svojih ciljeva i ovisno o željenom rezultatu. Za neke, ovo može biti strategija za jedan posao, za druge može biti jedna od strategija diverzifikacije. Glavna stvar je postignuće efektivne aktivnosti, njegovu isplativost i postizanje postavljenih ciljeva i zadataka.
Bibliografski lista
1.Arsenova M.V., Strizhenko A.A. Organizacioni pristup strategiji u doba informacionih tehnologija #"justify">. Bakirova G.F. Psihologija efikasnog strateškog upravljanja kadrovima: udžbenik. priručnik za studente univerziteta koji studiraju na specijalnostima „Psihologija“, „Upravljanje organizacijom“, „Upravljanje ljudskim resursima“ / G.Kh. Bakirov. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 591 str. - (Serija “Magister”);
3.Vikhansky O.S. Strateški menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Ekonomist, 2004;
.Grant R.M. Savremena strateška analiza. 5th ed. / Per. sa engleskog uređeno od V.N. Pound. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 560 str.: ilustr. - (Serija “Classics MBA”);
.Daft R. Tajne organizacijskog uspjeha / R. Daft. - M.: Olma-press, 2007. - 569 str.;
.Poslovno planiranje: Udžbenik / Ed. V.M. Popova. - M.: Finansije i statistika. - 2007;
.Dimitrieva Z.M. Škola menadžmenta. Knjiga prakticnog lidera i poslovnog trenera. - Sankt Peterburg: Reč, 2008. - 234 str.;
8.Ivanov M.A., Šusterman D.M. Organizacija kao vaš alat: ruski mentalitet i poslovna praksa. - M., 2003.;
.Korotkov E.M. Antikrizni menadžment, Izdavačka kuća "INFRA-M", 2007;
10.Kotler F. 300 ključnih marketinških pitanja: Philip Kotler / F. Kotler odgovori; lane sa engleskog O. Litvinova. - M.: Olimp-Business, 2006. - 224 str.;
.Lisichkin V.A., Lisichkina M.V. Strateški menadžment: Obrazovno-metodološki kompleks. - M.: Izdavačka kuća. Centar EAOI.2007. - 329 str.;
.Maslova T.D. Marketing / itd. Maslova, S.G. Bozhuk, L.N. Kovalik. - 3. izd., revidirano. i dodatne - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 384 str.: ilustr.;
.Parakhina V.N. Strateški menadžment: udžbenik za studente. univerziteti / V.N. Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. - 4. izd., stereotip. - M.: KNORUS, 2008. - 496 str.;
14.Porter E. Michael Konkurentna strategija: Metodologija za analizu industrija i konkurenata / Michael E. Porter; lane sa engleskog - M.: Alpina Business Books, 2005. - 454 str.;
.Soitina-Kutishcheva Yu.N. Integracija i diversifikacija kao načini povećanja održivosti preduzeća / Yu.N. Soitina - Kutishcheva // Antikrizno upravljanje: proizvodni i teritorijalni aspekti: tr. IV Sveruski naučnim - praktično konf. - Novokuznjeck 2005. - P. 107-111.;
16.Solovyova Yu.N. Interakcioni marketing / Yu.N. Solovyova. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog univerziteta ekonomije i fizike, 2001. - 84 str.
17.Vješalica D.D. Osnove strateškog menadžmenta: trans. sa engleskog / D.D. Vješalica, T.L. Wilen. - 4. izd. - M.: UNITY-DANA, 2008. - 319 str.
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
